Şefkatli ve Empatik Liderlik

“Kolektif acı ve kafa karışıklığı zamanlarında, şefkatli ve empatik liderlik becerisine sahip olanlar, acılar ne kadar büyük olursa olsun çalışanlarının acısını anlamaya çalışarak hafifletmeyi ve diğerlerini de bu yolda harekete geçirebilmeyi bilirler.”

Büyük depremler şehirleri alt üst eder ve geride yüzlerce ölü, yaralı veya evsiz bırakır. Böyle kritik zamanlarda liderlik adına öğrendiğimiz ve bildiğimizi zannettiğimiz şeyler bizi yüzüstü bırakabilir. AKUT’un kurucusu Nasuh Mahruki’nin de dediği gibi “Yolu bilmek ile yolu yürümek arasında çok fark vardır.”

Liderler hiçbir zaman kişisel acıları ortadan kaldıramazlar ve derin acılarla uğraşan çalışanlarından duygularını kapıda bırakmalarını isteyemezler. Bununla birlikte şefkatli ve empatik liderlik anlayışı, hem kişisel hem de örgütsel anlamda iyileşmeyi kolaylaştırabilir. Kolektif acı ve kafa karışıklığı zamanlarında, şefkatli ve empatik liderlik becerisine sahip olanlar, acılar ne kadar büyük olursa olsun çalışanlarının acısını anlamaya çalışarak hafifletmeyi ve diğerlerini de bu yolda harekete geçirebilmeyi bilirler. Yöneticiler, kendi insani yönlerini açıkça göstererek, tüm şirket genelinde şefkatli bir tepkiyi açığa çıkarabilir, çalışanlar arasındaki bağları güçlendirirken onların kuruluşa olan bağlılıklarını artırabilirler. Şefkat ve empatinin süper bir gücü vardır, çünkü gerçek şefkatin içinde karşılıksız ve koşulsuz bir sevgi vardır. Bu güç hepimizi geliştirme yeteneğine sahip süper bir güçtür.

Empatiyi kısaca, başkasının duygularını anlama ve paylaşma yeteneğidir diyebiliriz. Yani kendimizi bir başkasının yerine koymak ve dünyayı o kişinin bakış açısıyla görebilmektir. Empati çoğu zaman sempati ile karıştırılır. TDK sözlüğünde “sıcakkanlılık” olarak tanımlanan sempati kelimesi, bir duyguyu diğer kişi “için” yaşamayı ifade eder. Empatide diğer kişinin duygusu tahmin edilirken, sempatide aynen hissedilir. Sempatide o kişiyi anlama çabası yoktur. Sempati tamamen duygusal bir tavır iken empati bilinçli bir duygusal tavırdır diyebiliriz.

Genelde üç farklı empati türünden bahsedilir; bilişsel, duygusal ve somatik. Bilişsel empati, başka bir kişinin bakış açısını anlama yeteneğidir. Olaylara onların bakış açısıyla bakabilmektir. Duygusal empati ise, başka bir kişinin duygularını hissetme yeteneğidir. Duygusal olarak empatik olduğunuzda, diğer kişinin ne hissettiğini hissedebilirsiniz. Başka bir kişinin fiziksel duyumlarını hissetme yeteneğine ise somatik empati diyoruz. Bu tür bir empati tıp uzmanları arasında sıklıkla görülür.

Örgütsel Merhamet

Şefkatli ve empatik liderlik örgütsel merhametin anahtarıdır. İş yerinde merhameti serbest bırakmak, travmadan doğrudan etkilenen kişilerin acılarını azaltmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların ileride doğabilecek aksiliklerden daha hızlı ve etkili bir şekilde kurtulabilmelerini de sağlar. Bu durum çalışanların iş arkadaşlarına ve dolayısıyla şirkete olan bağlılıklarını da artırır. Böyle bir örgütsel tutum şirketin iyileşme, öğrenme, uyum sağlama ve mükemmelleşme kapasitesini de geliştirecektir.

Empatinin Ötesinde

Empatik liderlik ilk etapta kulağa hoş ve yeterli gelse de, örgütü harekete geçirmede tek başına yetersiz kalabilir. Şefkatli ve empatik liderlik empatinin de ötesine geçerek insanların acısını hafifletmeyi amaçlarken diğerlerini de harekete geçirebilmelidir.

Şefkatli ve empatik liderlikte İlk seviye, örgütsel olarak “anlam bağlamını” oluşturabilmektir. Öncelikle lider, insanların hissettiklerini özgürce ifade edebilecekleri ve tartışabilecekleri bir ortam yaratmalıdır. İkinci seviye, “eylem için bir bağlam” oluşturmaktır. Yani lider çalışanların başkalarının acılarını hafifletmenin yollarını bulabilecekleri harekete geçirici bir ortam yaratmalıdır.

Kriz Zamanlarında Anlam Arayışı

Kriz zamanlarında şefkatle ve etkili bir şekilde liderlik etme konusunda başarılı olanlar, insanların afet gibi korkunç ve trajik olaylara anlam vermesine yardımcı olurlar.

Akut travma, trajedi, yakınlarını kaybetme, ölümcül sağlık sorunları, çoğunlukla insanların yoğun bir iç arayışa girmesine neden olur. Bu insanların hayatlarını anlamlandırma çabasının başlangıcıdır. İnsanlar hayatın güzellikleri içinde keyifle yaşarken hayatın anlamını sorgulama ihtiyacını pek hissetmezler. Ne zamanki başlarına büyük bir felaket gelir o zaman hayatın anlamını sorgulamaya başlarlar? Ben kimim? Neyim? Nereden geldim, nereye gidiyorum? Bütün bu alem neden var? Bunlar neden benim başıma geldi? Başıma gelenleri engelleyebilir miydim? Bununla başa çıkabilir miyim? Nasıl başa çıkabilirim? Benim için her şey bitti mi artık? Neden ben?

Şunu ifade etmek gerekir ki, bir lider olarak bu soruları yanıtlamak sizin işiniz değildir. Ayrıca, çalışanlara bu tür sorulara ofis dışında cevap aramalarını, odaklarını işe vermelerini istemek de gerçekçi veya mantıklı olmayacaktır. Bunun yerine, insanların bu sorular üzerinde kendi yöntemleriyle baş etmelerine izin veren bir ortam geliştirebilir, böylece çalışanlarınız için şefkatli bir ortam oluşturabilirsiniz.

Bu anlam oluşturma süreci, kurumsal değerlerin iletilmesi ve güçlendirilmesiyle de desteklenebilir. İnsanlar yaşamlarının önemli sorunlarını anlamlandırmaya çalışırken bile kişisel ve örgütsel misyon arasında bir ahenk oluşturulabilir.

Bir lider olarak kendi insanlığımızı açıkça ortaya koyarak da başkalarına örnek olabilmeliyiz. Derin üzüntüden endişeye, belirsizliğe ve öfkeye kadar, çalışanlarınızı etkileyen aynı duyguları siz de pekala yaşayabilirsiniz. Bu duyguları açıkça ifade etmek, özellikle aşırı acı zamanlarda, buna tanık olanlar için çok güçlü olabilir. İnsanlar acılarını ofise taşıyabileceklerini bildiklerinde, artık onu görmezden gelmek veya bastırmak için enerji harcamak zorunda kalmazlar ve daha kolay ve etkili bir şekilde normal hayatlarına geri dönebilirler. Tersine, insanlardan duygularını bastırmalarını beklediğinizde, enerjilerini nasıl ve nereye yönlendireceklerini bilemezler ve işe odaklanmaları da zorlaşır. Ayrıca kuruma olan bağlılıkları da sarsılır.

Liderler travmayı alenen kabullenmezse bu insanları şoka sokar ve hemen morallerini bozar. Böyle bir olayın tekrar yaşanması durumunda nasıl tepki vereceklerini de bilemezler. Diğer çalışanlar ise, çalışma arkadaşlarının yanında yas tutma fırsatları olmadığı için kendilerini zayıf ve çaresiz hissederler, birbirlerini teselli edemezler. Şirketin lideri, hiçbir şey olmamış gibi davranırsa, çalışanlar kendilerinin bir insan olarak değil sıradan bir nesne olarak görüldükleri duygusuna kapılırlar. Bu da çalışanlar ile yönetim arasında onarılamayacak yaralar oluşturacaktır.

İnsanlığınızı göstermenin görünüşte basit ama önemli bir yönü, fiziksel ve duygusal olarak sadece orada olmaktır. Odağınızı ve bütün dikkatinizi o kişiye ve acısına yoğunlaştırmalısınız. Bu şirketin, çalışanların başlarına gelenleri önemsediğini ve ihtiyaç duyduklarında anda onlara yardım etmek için elinden gelen her şeyi yapacağı anlamına gelir. Zor zamanlarda insanlarla yan yana oturmanın muazzam bir gücü vardır. Ayrıca, onlarla birlikte olduğunuzu hissettirmek için insanları evlerinde de ziyaret etmek son derece anlamlı bir hareket olacaktır. Böyle zamanlarda önemli olan kelimeler değildir, bazen küçük bir mimik veya yüz ifadesi yüzlerce kelimeyi ve manayı içinde barındırır. Önemli olan samimi olmak, gerçekten de o insanları anlamaya çalışmaktır.

Liderler aynı zamanda zor bir süreç geçiren çalışanlarının temel ihtiyaçlarını karşılayarak onlara travma zamanlarında yardımcı olmalıdır. Sembolik hareketler bile bu noktada çok güçlü anlamlar taşır. Bir lider olarak, örgütün şefkat potansiyelini uyandırmak için kişisel olarak örnek olabilir, yardım ve destek eylemlerini güçlendirmek ve kurumsallaştırmak için örgütsel altyapıyı harekete geçirebilirsiniz. Belki de atabileceğiniz en önemli adım, başkalarının göstermesini istediğiniz davranışları modellemektir. Sıklıkla, insanlar kişisel meseleleri işyerine taşımanın uygun olup olmadığından emin değillerdir ya da nasıl yapılacağını bilmiyor olabilirler. Bir lider olarak statünüzü ve görünürlüğünüzü kullanarak onlara gösterebilirsiniz.

Liderler ayrıca, ihtiyacı olan insanları desteklemek için kaynakları yeniden tahsis etmek için nüfuzlarını kullanabilirler. Bir trajedi meydana geldiğinde, bir şirketin mevcut altyapısı yararlı kaynakların bulunmasında, fikir üretilmesinde, tipik olarak bağlantılı olmayan grupların koordinasyonunda ve insanlara neler olup bittiğini ve şirketin nasıl tepki verdiğini iletmede yardımcı olabilir. Bu tür iletişimlerde sosyal medya gruplarının gücünden yararlanmak gerekir. Bu bağlamda İK çalışanları, yardıma en çok ihtiyaç duyanları hızla belirleyip aksiyon alabilirler. Şirketler ayrıca bir kriz durumunda yardımı hızlandırmak için özel olarak tasarlanmış yeni rutinler veya ağlar kurabilirler.

Yukardan Aşağıya Harekete Geçme

Burada önemli bir noktaya da temas etmek gerekir. Örgütsel tepki tepeden başlamak zorunda değildir, alttan da gelebilir. Liderlerin, bir şirketin alt düzeylerinde kendiliğinden organize olan şefkat ve empati eylemlerini tanıması ve desteklemesi gerekir. Örgütsel bağlam şefkatli tepkileri vurgulayıp ilham verdiğinde, aşağıdan yukarıya inisiyatifler tutunabilir ve dönüştürücü bir etkiye sahip olabilir. Bu tür kendiliğinden oluşan örgütsel şefkat hareketleri bulaşıcıdır, en katı insanları bile harekete geçirebilir.

Merhamet Örneği

Çalışanlar kendilerine insanca davranan şirketleri ödüllendireceklerdir. Tersine, insanların kederleriyle başa çıkmalarına yardımcı olacak liderlik ve örgütsel altyapı sağlamamanın maliyeti oldukça yüksektir.

Acı çeken insanlar işte dikkatlerini dağıtma eğilimindedir ve uygun çıkış noktalarına sahip değillerse, çalışma arkadaşları ve müşterilerle ilişkilerinde tepkisiz ve hatta işbirlikçi olmayabilirler. Merhamet bulaşıcı olabileceği gibi, şefkatsiz bir tepkiye eşlik eden donukluk da bulaşıcı olabilir; sadece doğrudan bir trajedi yaşayan insanlar arasında değil, aynı zamanda ilgisizliğe tanık olan diğer çalışanlar arasında da örgüte bağlılık aşınır. Bir kuruluş çalışanlarının iyileşme sürecini desteklemezse çalışanlarını zaman içinde elde tutmakta zorlanacaktır.

Aslında işyerinin bir yerinde her zaman bir keder vardır. Bir kişi, bir yakınının ölümü nedeniyle acı hissediyor olabilir. Bir başkası işyerindeki kişilik çatışmalarını dayanılmaz bulabilir. Yine bir başkası, ciddi bir hastalıkla mücadele ediyor olabilir. Bu tür acıları ortadan kaldıramazsınız ve insanların duygularını kapıda bırakmalarını da isteyemezsiniz. Ancak iyileşme sürecini başlatmak için liderliğinizi kullanabilirsiniz. Varlığınız aracılığıyla, acı olaylardan anlam çıkarma sürecine zemin hazırlayan davranışları modelleyebilir, eylemleriniz aracılığıyla, insanların acılı zamanlarda birbirlerini desteklemek için kendi yollarını bulmalarını sağlayabilirsiniz.

Yine de bütün bu sayılanların özü samimiyette saklıdır. Çalışanlara karşı gerçekten şefkatli olmak.

Servet Sağlam

Kaynak: Dutton, Jane E., ve ark. “Leading in Tiimes of Trauma”, Harvard Bussiness Review 80.1 (2002): 54-61.

Koru Coaching Magazine, 2023 Nisan sayısında yayınlandı.